عصر ایران؛ اکبر ابراهیمی* - رئیس‌جمهور محترم اخیراً در سخنانی به موضوعی مهم اشاره کردند: شرکت‌هایی در کشور وجود دارند که با وجود برخورداری از ظرفیت‌ها و دارایی‌های قابل‌توجه، همچنان زیان‌ده هستند و باید ساماندهی شوند.
این سخن، اگر قرار باشد فراتر از یک دستور اداری یا برنامه اصلاحی مقطعی دنبال شود، نیازمند پاسخ به یک سؤال اساسی است:
چرا بنگاهی که دارایی، نیروی انسانی، برند، بازار، دانش فنی و زیرساخت دارد، نمی‌تواند از این ظرفیت‌ها ارزش و سود خلق کند؟
این پرسش برای من صرفاً یک پرسش نظری نیست.
در سال‌های مختلف، به‌طور مستقیم در سه بنگاه بزرگ و ریشه‌دار ایرانی یعنی ایران‌خودرو، هپکو و شرکت دخانیات ایران فعالیت داشته‌ام؛ سه بنگاهی که هرکدام در صنعت خود زمانی از بازیگران مهم و اثرگذار کشور بوده‌اند و همچنان از دارایی‌ها و ظرفیت‌هایی برخوردارند که بسیاری از بنگاه‌های دیگر فاقد آن هستند.
اما وجه مشترک قابل تأمل آنها این است:"بنگاه‌هایی با ظرفیت‌های بزرگ، اما عملکردی پایین‌تر از ظرفیت واقعی خود."در این میان، تجربه ایران‌خودرو یک نکته بسیار مهم را پیش روی ما قرار می‌دهد.
ایران‌خودرو سال‌ها با مشکلات ساختاری، زیان انباشته، هزینه‌های بالا و چالش‌های مدیریتی دست‌وپنجه نرم کرده است. پس از انتقال مدیریت به بخش خصوصی نیز هنوز نمی‌توان از حل کامل مسائل شرکت سخن گفت، اما عملکرد سال ۱۴۰۴نشانه‌هایی از تغییر مسیر نشان داد و شرکت در سطح شرکت اصلی از زیان خارج شد. در مجمع سالانه نیز مجموعه اقداماتی مانند کاهش بهای تمام‌شده، ساماندهی شرکت‌های زیرمجموعه، کاهش تنوع قطعات و بهینه‌سازی خریدها به‌عنوان عوامل مؤثر بر این تغییر مطرح شد.
اما سؤالات مهم‌تر اینها هستند:
· آیا ایران‌خودرو ناگهان دارایی جدیدی پیدا کرد؟
· آیا کارخانه‌های جدیدی ساخته شد؟
· آیا نیروی انسانی شرکت به‌طور بنیادین تغییر کرد؟
· آیا برند ایران‌خودرو یک‌شبه ارزشمندتر شد؟
· آیا زنجیره تأمین آن از صفر بازطراحی شد؟
پاسخ قطعا خیر است.بخش بزرگی از همان دارایی‌ها، همان کارخانه‌ها، همان برند، همان نیروی انسانی، همان بازار و همان زیرساخت‌ها از قبل وجود داشت.
پس چه چیزی تغییر کرده است؟به نظر من، اینجا باید از یک مفهوم مهم در مدیریت سازمان استفاده کنیم: کیفیت حکمرانی ورهبری
مدل 7S مکنزی سازمان را حاصل تعامل هفت عنصر می‌داند:
Strategy – Structure – Systems – Shared Values – Skills – Style – Staff
استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، ارزش‌های مشترک، مهارت‌ها، سبک رهبری و کارکنان.
نکته کلیدی این مدل آن است که عملکرد سازمان را نمی‌توان با تغییر یک جزء به‌صورت منفک تحلیل کرد؛ این هفت عنصر باید با یکدیگر هم‌راستا باشند.اما در تجربه ایران‌خودرو می‌توان یک فرضیه مهم را مطرح کرد:
گاهی تغییر در «رهبری» می‌تواند سایر اجزای سازمان را نیز به حرکت درآورد.
· رهبری جدید، با تغییر در نوع نگاه به بنگاه، می‌تواند استراتژی را تغییر دهد
· استراتژی جدید، اولویت‌های سازمان را تغییر می‌دهد
· اولویت‌های جدید، ساختار و سیستم‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهند
· و در نهایت، رفتار مدیران و کارکنان و نحوه استفاده از منابع نیز تغییر می‌کند
به بیان دیگر، ممکن است روی کاغذ بسیاری از اجزای سازمان همان قبلی باشند، اما منطق حاکم بر استفاده از آنها تغییر کرده باشد.
و این همان نقطه‌ای است که به نظرم در بحث ساماندهی بنگاه‌های زیان‌ده باید جدی گرفته شود.
شاید مسئله، «نداشتن ظرفیت» نیست؛ مسئله «کیفیت حکمرانی و رهبری ظرفیت‌ها» است.
*اکبر ابراهیمیتحلیلگر کسب وکار
شمـا اولیـن نفـر هستـید کـه نظـر خـود را ثبـت مـی کنیـد.
🗩ثبـت نظر: